You are here
Home > Top Story > กรณี กฟผ. ประกาศลดพนักงาน 7,000 คน – ผลพวงของ Technology Disruption

กรณี กฟผ. ประกาศลดพนักงาน 7,000 คน – ผลพวงของ Technology Disruption

  • Krungsri KMA

เป็นเรื่องแปลกใจเชิงชื่นชมนิดหน่อย ที่ได้เห็นข่าวการประกาศอย่างเป็นทางการว่า กฟผ. หรือการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ออกมาประกาศว่า องค์กรนี้กำลังจะลดคนทำงานลง 7,000 คน ซึ่งหนึ่งในนั้นมาจากสาเหตุของเทคโนโลยีในโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลงทำให้ต้องเปลี่ยนองค์กรให้ทัน

shutterstock_562538425

จากหน้าข่าวทั้งออนไลน์และออฟไลน์ปรากฏข้อมูลออกมาว่า กฟผ.ได้ว่าจ้าง บริษัท ไพรซ์ วอเตอร์เฮ้าส์ แอนด์ คูเปอร์ส ศึกษาการปรับโครงสร้างองค์กรมาได้ปีกว่าๆ แล้ว สัปดาห์ก่อนมีการเปิดเผยข้อสรุปเบื้องต้นว่า จะต้องลดพนักงานที่มีอยู่ขณะนี้ 21,800 คนให้เหลือ 15,000 คน ลดลง 7,000 คน และลดตำแหน่งรองผู้ว่าการฯ จากปัจจุบัน 12 คนเหลือเพียง 7 คน

ที่น่าสนใจไปกว่านั้นก็คือ สหภาพแรงงาน กฟผ. เห็นด้วยในแนวทางของการปรับลดคนในครั้งนี้ ซึ่งดูเหมือนเป็นปรากฏการณ์ที่เราไม่ค่อยได้เห็นความร่วมมือร่วมใจระหว่างความคิดของผู้บริหารองค์กรและสหภาพแรงงานรัฐวิสาหกิจในเรื่องของการลดคน นายศิริชัย ไม้งาม ประธานสหภาพแรงงานรัฐวิสาหกิจ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย และเป็นตัวแทนพนักงานในคณะกรรมการปรับโครงสร้างบอกว่า วิธีการคือไม่รับพนักงานใหม่ทดแทนพนักงานที่เกษียณอายุเป็นเวลา 4 ปี

ผู้ที่จะเกษียณอายุในปี 2561 มีจำนวน 1,300-1,700 คน ปี 2562-2563 ปีละประมาณ 1,700 คน และปี 2564 อีก 1,400 คนซึ่งรวมทั้งหมดจะลดคนไปได้ประมาณ 6,800-7,000 คน

อย่างไรก็ตาม กฟผ. จะยังคงเปิดรับสมัครพนักงานในสาขาวิชาชีพที่มีความจำเป็นในจำนวนที่เหมาะสม เพื่อให้งานเป็นไปอย่างต่อเนื่อง มีประสิทธิภาพพร้อมไปกับการปรับทักษะพนักงานให้สอดคล้องกับกระบวนการทำงานภายใต้โครงสร้างใหม่ของ กฟผ. ที่รองรับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็วในอนาคต

“การปรับโครงสร้างองค์กรให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงนั้น เป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องดำเนินการเพื่อให้องค์กรพร้อมรับการแข่งขันในอนาคตได้ จะเห็นว่าปัจจุบันองค์กรขนาดใหญ่ทั้งในประเทศและต่างประเทศ ต่างปรับตัวให้เข้ากับสภาพการณ์ปัจจุบันและรองรับการขยายงานในอนาคตกันทั้งนั้น ซึ่งทั้งผู้บริหารและพนักงาน กฟผ. มีความเข้าใจในการเปลี่ยนแปลงขององค์กรเป็นอย่างดี” โฆษก กฟผ. กล่าว

อยากขีดเส้นใต้ในบรรทัดนี้ไว้ให้บรรดาผู้บริหารและพนักงานรัฐวิสาหกิจใดๆ ในประเทศนี้ได้มองเห็น ภาพชัด และ ภาพจริงอีกเป็น ร้อยล้านวิว อย่างที่คนของ กฟผ. นั้นเห็นจนกลายเป็นแนวทางในการปรับองค์กรครั้งใหญ่ครั้งนี้ เพราะการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรุนแรงในโลกปัจจุบัน ทำให้องค์กรที่ยังพยายามทำตัวใหญ่คับพื้นที่ของตัวเองมีทางเลือกอยู่ไม่กี่ทางไม่ยอมไหลไปพร้อมกระแสก็เตรียมตัวตายไปแบบไม่เหลือ ภาพความทรงจำ ในความยิ่งใหญ่ในอดีตแม้ว่าอาจจะภูมิใจไม่ได้มากนักเพราะตัวเองนั้นคือธุรกิจผูกขาด

 

ตัวอย่างการปรับตัวของ NTT Corp

คำถามคือแล้วถ้าอยากให้องค์กรรัฐวิสาหกิจของไทยทั้งหลายนั้นอยู่รอดจะต้องทำอย่างไร มีตัวอย่างที่พอจะให้ทั้งผู้บริหารองค์กร คนในสหภาพ (ที่แสนจะเจ้าปัญหา ทั้งๆ ที่หลายประเด็นก็ไม่รู้ว่าไปคิดมาได้อย่างไรแต่ส่วนใหญ่เป็นวิธีคิดแบบมนุษย์โครมันยองชัดๆ) รวมถึงผู้ใหญ่ในรัฐบาล สามารถเริ่มขีดเส้นทางเดินที่สามารถทำได้จริงและเห็นว่ามีอนาคตจริงๆ นั่นก็คืออดีตรัฐวิสาหกิจใหญ่ของญี่ปุ่นอย่าง NTT Corp

ถ้าจะให้เห็นภาพง่ายๆ NTT Corp เมื่อครั้งอดีตนั้นก็เป็นองค์กรรัฐวิสาหกิจเหมือนกับที่ TOT และ CAT Telecom ของไทยนั่นเอง แต่ด้วยความาร่วมมือกันทั้งผู้บริหารและพนักงานที่มีอยู่ ณ ตอนนั้นในการเดินหน้า หน่วยงานสื่อสารโทรศัพท์ประเทศญี่ปุ่นนั้น กลายเป็น NTT Corp. ที่มีการให้บริการสื่อสารทุกรูปแบบที่ไม่ได้ใหญ่แค่ในญี่ปุ่น แต่ยังมีการบริการที่ครอบคลุมทั่วโลก

ยกตัวอย่าง หลายปีที่แล้วทุกคนอาจจะรู้จักระบบสื่อสารไร้สายแบบ 4G ระบบแรกๆ ของโลกภายใต้ชื่อ DoCoMo ภายใต้ชื่อบริษัท NTT DoCoMo และยังมีบริษัทให้บริการระบบสื่อสารระยะไกลอย่าง NTT Communications ถามว่าทำไมอดีตรัฐวิสาหกิจอย่าง NTT นั้นสามารถไปได้ไกลขนาดที่มีตัวเลขผลประกอบการระดับ 11.8 ล้านล้านเยน คำตอบก็คือนวัตกรรมและองค์ความรู้ที่เกิดขึ้นระหว่างที่ตัวเองยังเป็นรัฐวิสาหกิจนั่นไง องค์ความรู้เหล่านี้มีมากมายทั้งที่ได้จากการซื้อเทคโนโลยีระบบสื่อสารตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นรวมถึงองค์ความรู้ที่เกิดขึ้นจากการใช้งานสิ่งที่องค์กร

องค์ความรู้เป็นปัจจัยสำคัญที่นำพาองค์กรที่เปลี่ยนตัวเองจากยักษ์ใหญ่และรัฐวิสาหกิจในประเทศต่างๆ ให้ยังอยู่รอดได้ ในกรณีของ NTT ไม่ใช่แค่รอดแต่ยังเดินหน้าพัฒนาธุรกิจแตกออกไปอีกหลายด้าน แถมบางอย่างยังเป็นผู้ร่วมกำหนดมาตรฐานระบบสื่อสารให้เป็นในรูปแบบที่รองรับกับสิ่งที่ตัวเองมี

หากย้อนกลับมาที่รัฐวิสาหกิจบางแห่งของไทยที่แปรรูปเป็นบริษัทมหาชนไปแล้ว จะอยู่รอดได้อย่างไรถ้าหากนโยบายการอุดหนุนองค์กรในอนาคตอาจจะไม่มีอีกแล้ว ก็เหมือนกันก็คืออย่างแรกต้องมองหาอนาคตด้วยความเป็นจริงว่าองค์กรของพวกคุณๆ นั้นกำลังเจอกับอะไรอยู่ ไม่ใช่ยังคงมโนอยู่กับความเป็นองค์กรที่เคยทำธุรกิจผูกขาดอยู่ ตัวอย่างของการปรับตัวอย่าง กฟผ. นั้นเป็นตัวอย่างที่ดีและน่าจะเป็นตัวอย่างได้ ของการเห็นพ้องต้องกันของทั้งผู้บริหาร พนักงาน และตัวแปรสำคัญคือสหภาพแรงงาน

โดย : Ethan Webb

Leave a Reply

Top